第四节 国际化经营战略

一、企业国际化经营动因 （★★★）

解题高手

命题角度：企业国际化经营动因的辨析。

客观题、主观题高频考点。可结合关键线索进行辨析：

典例研习·3-5

多项选择题

顺驰公司是国内一家汽车玻璃制造商。面对国内生产要素成本不断上涨和产品订单日趋减少，该公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本相对较低的汽车产销大国M国。通过独立投资设厂和横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业，顺驰公司在M国不仅很快站稳脚跟，而且获得M国汽车制造商的大量订单，业务量大幅增长。在顺驰公司向M国投资的动机有（    ）。

A.寻求效率 B.寻求市场 C.寻求现成资产 D.寻求资源

斯尔解析 本题考查的是国际化经营的动因。顺驰公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本相对较低的汽车产销大国M国，关键词“成本”，体现了寻求效率，选项A当选。获得M国汽车制造商的大量订单，业务量大幅增长，体现了寻求市场，选项B当选。横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业，体现了寻求现成资产，选项C当选。题干中并未提及“自然资源”相关的字眼，选项D不当选。

二、国际化经营的主要方式（★★）

企业国际化经营的方式一般有出口贸易、对外直接投资、非股权安排等几种。

（一）出口贸易

1. 目标市场的选择——目标市场的区域路径

典例研习·3-5

永熙公司主营钨矿的开采和销售，该公司将大部分产品销往海外，并选择传统方式作为目标市场的区域路径，下列表述正确的是（    ）。

A.产品主要出口到发达国家
B.产品先出口到发达国家，再出口到发展中国家C.产品主要出口到发展中国家
D.产品先出口到发展中国家，再出口到发达国家

斯尔解析 本题考查的是出口贸易方式下目标市场的区域路径。传统方式的区域路径需要分情况讨论。若为高新技术产品，则路径包括两种，即发展中国家 $$ 类似发展中国家 $$

打好基础

发达国家，或者发达国家 $$ 类似发达国家 $$ 发展中国家。若为初级产品和劳动密集型低端产品（如矿石初加工），则路径仅有一种，即发展中国家 $$ 发达国家。本题中，永熙公司从事的钨矿的开采和销售，即初级产品和劳动密集型低端产品，因此选项A当选。

2. 分销渠道的选择

（1）环节多：国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。（2）成本高：国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。（3）走不同：出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。（4）有反馈：国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。

3. 出口贸易定价

（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。这种策略把海外市场看成有发展前途的市场（渗透定价法）。（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价，这种策略是把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所（变动成本 $\cdot +$ 利润）。

（二）对外直接投资

1. 对外直接投资的含义

企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。

2. 对外直接投资的分类

续表

（三）非股权形式

（1）非股权形式被视为对外直接投资与贸易两种方式的中间道路。（战略联盟在国际经营背景下的应用）

（2）非股权形式的包含范围：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

（3）在某些情况下，非股权形式可能比对外直接投资更为适宜。例如，在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资的问题——尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用等。

典例研习·3-5

1999年，以家电产品为主的多元化经营企业天达公司开始了国际化进程。通过市场调查与分析，天达领导层认为，先进入最为严苛的欧美发达国家市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势。为了成功进驻发达国家市场，天达公司倾注了巨大的财力、人力以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年天达公司陆续通过了15个种类、48个国家的国际认证。1999年4月，天达公司在发达国家U国建立生产厂，在随后几年内相继在U国建立销售中心和设计中心；随后天达的产品开始在全球布局；2004年，天达公司首次将电脑销售到发展中国家F国市场；2005年3月，天达公司投资发展中国家D国工业园，以当地生产当地销售的方式，打开D国市场。2006年5月，天达公司的手机产品销售进入亚洲发展中国家E国市场；2008年4月，天达公司在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达公司的产品，以获得天达公司的产品在全球的低成本优势。

要求：

（1）简要分析天达公司在目标市场选择上所采用的方式。
（2）简要分析天达公司国际化经营的方式。
（3）简要分析天达公司国际化经营的动因。

斯尔解析 （1）天达公司在目标市场选择上采用了新型方式（或不连续方式）。“天达领导层认为，先进入最为严苛的欧美等发达国家的消费市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势”。

（2） ① 出口贸易。“2004年，天达首次将电脑销售到发展中国家F国市场”“2006年5月，天达手机产品销售进入亚洲发展中国家E国市场”。

打好基础

② 对外直接投资。“1999年4月，天达公司在发达国家U国建立生产厂，在随后几年内相继在U国建立销售中心和设计中心”“2005年3月，天达投资发展中国家D国工业园，以当地生产当地销售的方式，打开D国市场”。

③ 非股权形式。“2008年4月，天达公司在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达公司的产品，以获得天达产品在全球的低成本优势”。

（3） ① 寻求市场。“在发达国家U国建立生产厂”“将电脑销售到发展中国家F国市场”“投资发展中国家D国工业园”。

② 寻求效率。“在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达公司的产品，以获得天达公司的产品在全球的低成本优势”。

③ 寻求现成资产。“能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势”。

三、全球价值链中的企业国际化经营（★★★）

（一）全球价值链的含义

2002年联合国工业发展组织（UNIDO）给出了一个具有代表性和综合性的定义：“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率”。

（二）企业国际化经营与全球价值链构建

1. 全球价值链中企业的角色定位

（1）领先企业。

① 定位：主导地位（最高地位与价值增值），担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。② 评价：拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势。

（2）一级供应商。

① 定位：从属地位（较高地位与价值增值），能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用。② 评价：缺乏技术、品牌等关键资源的优势。除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能，还能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。

（3）其他层级供应商。

① 定位：一级供应商的从属地位（较低地位和价值增值）。② 评价：微弱比较优势，与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造（OEM）等。

（4）合同制造商。

① 定位：与一级供应商相类似，但对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用。② 评价：具备一定的技术能力，能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务，承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。如初级设计制造商（ODM）就能够为领先企业提供部分设计服务。

解题高手

命题角度：全球价值链企业角色定位的辨析。

客观题和主观题考点，有一定难度。同学们可结合各个角色定位的关键线索进行辨析。

典例研习·3-5

单项选择题

安平公司是一家实施国际化经营的风电设备制造企业，具有较强的技术能力和较大的成本优势。该公司为在全球风电设备价值链中具有产品、技术、品牌等垄断优势的跨国公司提

打好基础

供塔简、机舱罩等零部件的生产、组装、物流等业务的外围管理工作。下列各项中，符合安平公司在全球风电设备价值链中的角色定位的是（    ）。

A.领先企业 B.其他层级供应商C.合同制造商 D.一级供应商

斯尔解析 本题考查的是全球价值链中企业的角色定位。“风电设备制造企业，具有较强的技术能力和较大的成本优势”“该公司为……跨国公司提供塔简、机舱罩等零部件的生产、组装、物流等业务的外围管理工作”表明安平公司从属于领先企业，技术能力较强、成本优势较高，不具备技术和营销渠道优势，仅做生产、组装、物流等外围管理工作，符合一级供应商的定位，选项D当选。

本题答案 D

2. 全球价值链的分工模式

提示：

（1）在科层型价值链中，领先企业通过构建涵盖人力资源、财务和运营管理等职能的“总部功能”，来有效地整合、协调、管理各个子公司和分支机构在全球开展的各种复杂的生产及交易活动。

（2）在俘获型价值链中，领先企业要对供应商提供清晰、成文的指示，并在必要时提供技术支持，供应商才能生产出满足复杂规格要求的产品。而供应商的生产活动通常被限制在一个狭窄的范围内，如简单组装、贴牌生产等。

典例研习·3-5

单项选择题

U公司是一家总部位于西班牙的全球性服装企业，该企业57%的供应商都在附近的邻国，如葡萄牙、摩洛哥和土耳其。借助地缘优势，U公司可随时根据最新的流行元素设计产品，并第一时间与邻国多家供应商沟通不同款式的设计思路与工艺细节，确保信息传递的准确性和及时性。根据全球价值链分工模式的相关理论，U公司与供应商所形成的分工模式是 （    ）。

A.科层型价值链 B.市场型价值链 C.俘获型价值链 D.关联型价值链

斯尔解析 本题考查的是全球价值链的分工模式辨析。在关联型价值链下，产品规格难以编码，买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且合作伙伴间相互依存度较高（“第一时间与邻国多家供应商沟通不同款式的设计思路与工艺细节，确保信息传递的准确性和及时性”）；两者之间可能基于声誉、社会团体、家族、民族关系等因素产生相互依赖（“该企业 $5 7 %$ 的供应商都在附近的邻国，如葡萄牙、摩洛哥和土耳其。借助地缘优势……”）。因此，上述案例符合关联型价值链的含义，选项D当选。

本题答案 D

典例研习·3-5

单项选择题

科力公司是全球领先的数控加工设备生产企业，数控加工设备的规格和结构非常复杂，为了减少交易复杂化，该公司在全球寻求并锁定一些自身能力不强的供应商进行交易，从而获得电路板、显示器、键盘以及相应的软件等零配件稳定的货源，科力公司为这些供应商提供清晰的书面指示，以保证供应商生产的产品符合要求，下列各项中，属于科力公司与其供应商结成的全球价值链分工模式对供应商的主要影响是（    ）。

A.能够快捷地获得领先企业的现成资产
B.对科力公司依赖度高
C.供应商更容易生产差异化产品
D.供应商是被垂直整合的，受到全面的管理控制

斯尔解析 本题考查的是全球价值链的分工模式。“数控加工设备的规格和结构非常复杂，为了减少交易复杂化……科力公司为这些供应商提供的书面指示，以保证供应商生产的产品符合要求”表明全球价值链的分工模式属于俘获型价值链，因此选项B当选。选项AD属于科层型价值链对供应商的主要影响，选项C属于关联型价值链对供应商的主要影响，不当选。

打好基础

（三）全球价值链与发展中国家企业升级

1. 企业升级的类型

（1）工艺升级，即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。（2）产品升级，即通过改进产品设计（甚至开发突破性的产品）提高产品的竞争力而实现的升级。（3）功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（ODM）。（4）价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业；企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（ODM）再到自有品牌制造商（OBM）。

2. 全球价值链分工模式与企业升级

提示：协作弹性越强，越容易实现高阶的企业升级；协作弹性越弱，越容易实现低阶的企业升级。

解题高手

命题角度：企业升级类型的辨析。

客观题和主观题考点，有一定难度。同学们可结合各个升级类型的关键线索和典型实践进行辨析。

四、国际化经营的战略类型 （★★★）

企业国际化经营的战略基本上有四种类型，可通过“全球协作”的程度和“本土（注：东道国）独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标体现出来。

国际化的战略类型

提示：此处的“本土”不是本国，是国际化所前往的东道国。

打好基础·

续表

解题高手

命题角度：国际化经营战略类型的辨析。

客观题高频考点，建议同学们参考以下两种方法来判断：

（1）象限法：根据横纵轴高低综合判断，题干通常会提供明确的提示词。
（2）关键词法：根据各个类型的基本战略特征或关键线索判断。

典例研习·3-5

单项选择题

世界服装生产巨头Z公司开创了新的生产模式，该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素，总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率，采购和生产都在欧洲进行，亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款，一件服装从设计到摆上货架最长不超过20天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度两个维度来考察，Z公司采取的是（    ）。

A.国际战略 B.多国本土化战略C.全球化战略 D.跨国战略

斯尔解析 本题考查的是国际化经营类型的判断。根据题干，采购和生产在欧洲，总部设计师团队设计，亚洲、南美洲生产基本款，体现了全球协作程度高（典型的“多地经

营”），但是全球门店都只是收到总部发来的新货负责销售，说明全球门店的销售的是同款产品（标准化产品），说明本土适应性和独立性低，因此采取的是全球化战略，选项C当选。

本题答案 C

典例研习·3-5

单项选择题

贝恩公司是著名的电子商务企业，下设5大商务区和分布在100多个国家的子公司。商务区经理负责为各自商务区制定国际化经营战略，各国子公司经理则根据所在国市场需求对该子公司的经营活动行使经营权和管理权。商务区经理需要各国子公司经理的合作，当商务区经理和子公司经理的意见或决策发生冲突时，可提交总公司裁决。贝恩公司采用的国际化经营的战略类型是（    ）。

A.国际战略 B.全球化战略 C.跨国战略 D.多国本土化战略

斯尔解析 本题考查的是国际化经营类型的判断。“各国子公司经理则根据所在国市场需求对该子公司的经营活动行使经营权和管理权。商务区经理需要各国子公司经理的合作，当商务区经理和子公司经理的意见或决策发生冲突时，可提交总公司裁决”，根据象限法，此部分说明贝恩公司全球协作程度高、本土独立性和适应能力高，符合跨国战略的类型特征。同时，也可用定义法来判断：母子公司之间是一种双向关系，这是跨国战略的典型特征，因此选项C当选。

五、新兴市场的企业战略（★★★）

新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家（东道国）。全球化竞争中，众多实力雄厚的跨国公司进入新兴市场，对当地本土企业带来巨大市场压力。因此，新兴市场中本土企业的战略选择非常重要，即东道国企业如何应对发达国家公司国际化经营的冲击！

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势的资源作为两个变量，可以用来指导公司战略性思考。

打好基础

提示：

（1）此处的“本土”是新兴市场所在的本国，而非国际化所前往的东道国。

（2）“产业的全球化程度”可通俗地理解为产业内的国外竞争对手是否能够进入本土市场，并受到本土市场的欢迎（即实现真正意义上的全球化）。“新兴市场本土企业优势资源”可通俗地理解为本土企业的优势能否向其他国家转移。综上，形成以下四种战略类型：

① 对手可以进入 $+$ 优势无法转移 $$ 躲闪者；
② 对手无法进入 $+$ 优势无法转移 $$ 防御者；
③ 对手无法进入 $+$ 优势可以转移 $$ 扩张者；
④ 对手可以进入 $+$ 优势可以转移 $$ 抗衡者。
（3）从业务所在市场范围来看，四种战略类型的市场范围逐渐扩大：① 躲闪者：相对被动，需要放弃自身原有业务市场，重起炉灶。
② 防御者：保持稳定，利用本土优势，巩固本国市场。
③ 扩张者：相对主动，把自身优势转移到周边市场。
④ 抗衡者：更为主动，通过不断革新，提升自身优势，获得更大市场。

（一） “躲闪者”战略

（1）含义。

如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。

（2）战略定位。

避开跨国公司的冲击。

（3）战略举措。

在全球化压力很大的产业中，“躲闪者”不能仅仅指望公司的本土资源，还必须重新考虑自身的商业模式。在这种情况下，如果这些企业的资源仅仅在本土才有价值，企业最好的选择可能是以下几个：

① “ $\mathbf { A } { + } \mathbf { B } ^ { ; }$ ”：与跨国竞争对手建立合资、合作企业。② “ $\mathrm { \bf { A } } \mathrm { \bf { \to } } \mathrm { \bf { B } }$ ”：将企业出售给跨国公司。③ “A $$ 新A”：重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。④ “ $\mathrm { A { \to } A } 1$ ”：根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。

⑤ “ $\mathrm { A \to a }$ ”：生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

提示：躲闪者战略举措的基本思路为“认怂 $+$ 重塑”。认怂的方式可以是与对手合作，让渡自己一部分市场份额，也可以是直接把业务的一部分变卖给对手。重塑则是要重新设计自身业务，选择细分市场，或积极配合对手。

（4）需要注意的问题。

① 躲闪者战略是四种战略中最难付诸实施的一种。因为“躲闪者”必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局前完成。

② 只要“躲闪者”能够谨慎选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。

典型案例1：捷克S汽车公司的重组。

1989年苏联解体后，捷克S汽车公司经营举步维艰。东欧市场开放后，S公司在东欧市场的位置摇摇欲坠。捷克政府将S公司卖给了德国一家著名汽车公司D公司，后者随即对S公司的业务进行了重组，大力投资于新产品和新技术，并将S公司的产品定位为D公司全球产品中的重要品牌。

典型案例2：俄罗斯V公司重新定义自己的核心业务。

俄罗斯经济市场化后，俄罗斯个人电脑生产商V公司管理人员认识到，如果与发达国家跨国公司正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头。然而，他们既没有出售企业，也没有寻求建立合资企业，而是重新定义自己的核心业务，避开了与跨国公司的直接竞争。V公司不再把自己看作是一家个人电脑生产商，而是逐渐把重心向公司的下游业务转移，加强在电脑销售、服务和维修方面的力量。

典型案例3：国内厂商从操作系统转型应用程序。

微软进入中国后，中国国内的软件商纷纷放弃开发视窗类操作系统，转而生产适应中国市场的视窗系统应用程序。

（二） “防御者”战略

（1）含义。

如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。

（2）战略定位。

利用国内市场的优势防卫。

（3）战略举措。

① 服务本国：把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。
② 调整产品：频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。
③ 强化渠道：加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

提示：防御者战略举措的基本思路是“人不犯我，我不犯人”，仅把目光放在本土市场，通过更优质的产品和服务，巩固本国市场份额。

（4）需要注意的问题。

① 不要试图赢得所有顾客。

② 不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

典型案例1：上海J化妆品公司定位本土市场的战略。

上海J公司是一家在中国最悠久的化妆品生产企业，明智地采取了定位本土市场的战略，更是凭借其对中国消费者特殊喜好的了解，取得了长足的发展。

由于不同文化的标准千差万别，化妆品产业的跨国公司比较难以进入新兴市场，因而该产业的全球化压力较小。尽管如此，中国化妆品产业有相当大的一块市场被国际品牌占据着。上海J公司没有与跨国公司在这部分市场上进行角逐，而是将目光投向了仍旧眷顾传

打好基础

统产品的巨大消费群体。该公司了解到中国消费者大都相信中药，于是围绕这一传统观念开发出价格低廉的大众品牌。

“六神”就是一种由珍珠粉和麝香等六种原料混合而成的传统中药，用来祛痱止痒、清热解毒并医治其他一些夏日疾病。J公司利用人们对传统医学的认识，推出了一种含有“六神”原液在夏季使用花露水，这种产品很快占有了 $6 0 %$ 的市场份额。随后，公司又将花露水延伸至沐浴液。而进入中国市场的同行业的跨国公司则缺乏对本土消费者偏好的了解，其产品主要吸引那些追求时尚的城市居民。

典型案例2：墨西哥G公司借助分销网络保住市场份额。

多年来，G公司建立了广泛的销售和配送网络，将产品送到遍布各地的人们至今仍然最喜欢光顾的便利店。为此，G公司总共雇用了1.4万名司机，配送范围覆盖全国，每天向35万客户送货多达42万次。

在墨西哥市场刚刚开放时，G公司的经理们曾经考虑过减少送货次数以降低成本。然而，当1991年百事可乐大举进入墨西哥市场后，G公司经理们开始深刻思考能够给企业带来竞争优势的资源。G公司的薄利销售非但没有影响公司运作，相反，正是这套送货网络为跨国公司进入这一市场设置了巨大的障碍，从而帮助G公司保住了自己的市场份额，满足了墨西哥消费者对新鲜面包的喜好，同时也符合他们每天就近购物的习惯。

（三） “扩张者”战略

（1）含义。

如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。

（2）战略定位。

向海外延伸本土优势。

（3）战略举措。

在某种情况下，本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场，它们还可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他（周边）市场扩张。

（4）需要注意的问题。

在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。

典型案例：菲律宾K公司将“触角”伸到身在其他国家的菲律宾人。

菲律宾K公司是一家家族快餐食品公司。公司首先挡住了麦当劳对菲律宾国内市场的冲击。他们采用的方法是一方面提升服务和送货质量，另一方面针对菲律宾人的口味开发出具有竞争力的菜单。除了鱼肉面和鱼肉饭以外，K公司还发明了一种用大蒜和酱油调味的汉堡，这让他们夺取了菲律宾 $7 5 %$ 的汉堡市场和 $56 %$ 的快餐业务。

在与跨国公司交手了几个回合并获取了一些经验后，K公司充满信心地向海外出击了。他们运用自己经过竞争考验的配方，在中国香港、中东和美国加州等菲律宾移民较多的地方开设了几十家餐馆。

（四） “抗衡者”战略

（1）含义。

如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。

（2）战略定位。

在全球范围内对抗。

提示：此处的对抗并非“硬碰硬”，毕竟新兴市场本土企业的实力还是相对较弱的，所以对抗要讲究方法和策略。

（3）战略举措。

① 比领先：不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
② 获资源：学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
③ 找市场：找到一个定位明确又易于防守的市场。
④ 找突破：在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

典型案例1：印度尼西亚I造纸公司大肆进军出口市场。

印度尼西亚I造纸公司凭借其在原木供应上的优势大肆进军出口市场。印度尼西亚适宜的气候环境，低廉的采伐成本以及政府保证的林木采伐特许权，使得I公司的原木供应十分充足。在其核心业务——造纸业上，I公司的生产成本差不多只有北美和瑞典竞争对手的一半，这无疑为其出口提供了巨大的优势。

I公司的成本优势并不完全源于其地理和资源因素，公司还大力投资于先进的生产设备，以提高生产效率。这对于所有想凭借廉价资源或劳动力获利的企业有着重要的借鉴意义。

典型案例2：韩国X公司在美国硅谷建立研发中心。

韩国X公司是一家从事电子信息产品制造的公司。这家公司在美国硅谷建立了研发中心，然后将在那里获得的技术转移到首尔的总部，从而走上了内存芯片技术的前沿阵地。

典型案例3：印度S汽车公司加入美国G汽车公司主导的战略联盟。

当美国G汽车公司决定将在北美地区销售的汽车散热器盖外包生产时，印度S汽车公司及时抓住了这个走向世界的机会。S公司向G公司购买了一整条生产线并运回印度，一年之后就成为G公司北美分部唯一的散热器盖供应商。除了每年500万只散热器盖销量保证这一明显的好处之外，加入G公司的供应网络还使S公司更容易增强自身能力，并能够学习新的技术标准，了解日益变化的客户需求，还能把在生产联盟中获得的技能直接移植到核心业务中。S公司是第一批获得QS9000标准的印度企业之一，G公司要求其零部件供应商必须获得这一认证。在争取认证过程中学习到技能，对于S公司的核心业务——紧固件生产也十分有益，使得S公司能够将目光投向欧洲和日本市场。与跨国公司的本地供应商不同，S公司的印度工厂有能力向全球的相关厂家供货。

典型案例4：匈牙利R汽车公司在全球竞争中业务重组。

匈牙利R汽车公司过去不仅生产发动机和车轴等不同零部件，还生产客车、卡车和拖拉机等不同类型的车辆。东欧市场开放后，公司面临着需求的大规模滑坡。然而，随着汽车制造业在全球范围内迅速整合，R公司已经非常接近跨国竞争者标准的车轴业务成为跨国公

打好基础

司整合的主要对象。R公司的业务重组取得了良好的效益，尤其是在美国，R公司获得了重型拖拉机车轴市场 $2 5 %$ 的巨大市场份额。R公司的车轴销售额超过其总销售额的2/3，而且几乎全部出口到国外。

相比之下，在发动机和整车等更为广阔的市场，R公司的业务仅仅局限于东欧地区，正面临着大型跨国公司的挑战。尽管R公司有着巨大的服务网络，但是它也许承受不了该产业整个价值链中无处不在的巨大的全球化压力。

解题高手

命题角度1：新兴市场企业战略的辨析。

客观题高频考点，难度较大。建议综合采用以下三种方法进行辨析：

（1）象限法：原则上可以采用这一方法，但该方法容易出错，且历年真题的出题思路并不统一，不建议使用。

（2）定义法：根据四种战略选择的“战略定位”和“市场范围”判断。

① 躲闪者：避开跨国公司的冲击 $+$ 市场范围变小；
② 防御者：利用本土优势进行防御 $^ +$ 市场范围不变，驻守本国；
③ 扩张者：向海外延伸本土优势 $+$ 市场范围延伸到周边地区；
④ 抗衡者：在全球范围内（有策略地）对抗 $^ +$ 市场范围更大，甚至全球。

（3）关键词法：最推荐的解题方法，即结合“战略举措”的关键线索进行判断。

命题角度2：“抗衡者”战略举措的案例分析。

主观题高频考点，难度较高。建议深刻理解原文这四项举措，并结合关键线索和解题技巧进行辨析。

续表

典例研习·3-6

金力公司是国内一家风力发电设备制造企业。2015年，金力公司取得世界最大的风力发电机组制造商麦尔公司的叶轮生产外包项目，并从对方引进一整条先进生产线，成为麦尔公司唯一的叶轮供应商。之后，金力公司通过引进麦尔公司的先进技术，不断提高产品性能和生产效率，并把引进的新技术移植到核心业务齿轮增速器的生产中，成为欧美多家相关企业的齿轮增速器供应商。作为新兴市场国家本土企业，金力公司采用的战略类型是（    ）。

A.防御者战略 B.抗衡者战略 C.扩张者战略 D.躲闪者战略

斯尔解析 本题考查的是新兴市场本土企业的战略选择。“金力公司……从对方引进一整条先进生产线，成为麦尔公司唯一的叶轮供应商……通过引进麦尔公司的先进技术，不断提高产品性能和生产效率”体现了金力公司学习从发达国家获取资源，“并把引进的新技术移植到核心业务齿轮增速器的生产中，成为欧美多家相关企业的齿轮增速器供应商”说明了金力公司在全球化产业中找到了一个合适的突破口（持续提升自己），且找到了一个定位明确又易于防守的市场（成为外国公司的供应商）。因此，根据以上关键词，可判断金力公司所采用的战略类型为“抗衡者”，故选项B当选。或者，本题也可以用排除法来做，金力公司并未放弃或缩减市场（不属于躲闪者，选项D不当选），也并非巩固本土市场（不属于防御者，选项A不当选），且并未强调周边市场（不属于扩张者，选项C不当选），因此只能选择抗衡者，即进入了欧美市场。

打好基础

典例研习·3-6

单项选择题

面对国外品牌牙膏不断涌入国内市场的不利局面，建华牙膏厂独创了完全用中草药提取物制造，具有生津健齿功效的牙膏，并通过强化销售网络的建设和管理，赢得了越来越多国内消费者的好评，作为新兴市场的本土企业，建华牙膏厂采用的战略属于（    ）。

A.“扩张者”战略 B.“防御者”战略 C.“抗衡者”战略 D.“躲闪者”战略

斯尔解析 本题考查的是新兴市场本土企业的战略选择。“独创了完全用中草药提取物制造，具有生津健齿功效的牙膏”是在调整产品服务满足需求，“强化销售网络的建设和管理”是加强渠道建设，“赢得了越来越多国内消费者的好评”是服务本国消费者，因此符合“防御者”的战略选择，选项B当选。此外，本题也可以通过市场范围来判断，题干表述为“赢得了越来越多本国消费者的好评”，即市场范围就是本国市场，属于防御者战略。

典例研习·3-6

单项选择题

面对国外著名医药公司在中国市场上不断扩张，多年从事药品研发、生产和销售的康达公司为了自身的长期发展，把药品的生产和销售业务转让给其他公司，同时与国外某医药公司合作，专注于新药品的研发业务。从本土企业战略选择的角度看，康达公司扮演的角色可称为（    ）。

A.防御者 B.扩张者 C.抗衡者 D.躲闪者

斯尔解析 本题考查的是新兴市场本土企业的战略选择。“为了自身的长期发展，把药品的生产和销售业务转让给其他公司”说明康达公司将企业的部分业务出售给跨国公司，“同时与国外某医药公司合作专注于新药品的研发业务”说明康达公司与跨国竞争对手开展合作（对应躲闪者举措中的“建立合资、合作企业”），上述表述均符合躲闪者的战略举措。或者，本题也可以根据市场范围来判断，“把药品的生产和销售业务转让给其他公司”相当于企业让渡了自身的市场份额给其他企业，仅有躲闪者具有这一特征，因此选项D当选。