第二节 企业内部环境分析

在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，战略分析的另一个方面是进行企业内部环境分析。通过内部环境分析，企业可以决定“能够做什么”，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

一、资源与能力分析

（一）企业资源分析（★★★）

1. 概念

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

2. 类型

3. 决定企业竞争优势的企业资源判断标准

打好基础·

续表

精准答疑

**问题：**某企业近年来在国内市场占有率一直位居第一，是否属于“具有经济制约性的资源”呢？因为这表明了一种垄断？

**解答：**此说法并不严谨。“具有经济制约性的资源”与市场空间有关，即在一个特定的市场空间下，某家企业由于某种优势，其所占据的市场空间较大，导致其他企业没有“蛋糕”可分，于是退出竞争，这与“市场占有率”大小本身并无直接关系。如果某企业市场占有率稳居第一，但只要其他企业仍可以在自己的份额内正常经营，甚至可以与该企业进行竞争去获得更大的市场份额，则该企业就不“具有经济制约性的资源”。

典例研习·2-1

单项选择题

西江公司是一家拥有100多年历史的医药公司，其使用国家级保密配方配制的某种药品，从20世纪初推出以来疗效显著，一直深受患者欢迎。西江公司拥有的具有不可模仿性的资源属于（    ）。

A.物理上独特的资源 B.具有因果含糊性的资源C.具有路径依赖性的资源 D.具有经济制约性的资源

斯尔解析 本题考查的是不可模仿性的辨析。抓关键词：“100多年历史”“国家级保密配方”，初步判断答案应该在AC两个选项中产生，但是到底是哪个呢？我们需要判断一下题干主旨要表达什么——药品的疗效显著。那么这个药品之所以疗效好是因为历史悠久还是保密配方呢？答案是显而易见的。本案例中，“100多年历史”只是一个背景铺垫，真正让药品疗效显著的还是保密配方本身，这与是否长期积累无必然关联，因此不属于具有路径依赖性的资源，根据排除法，选项A当选。

陷阱提示 本题有一定的难度，同学们容易被“100多年历史”这个字眼所迷惑，但是分析问题一定要抓住核心，要仔细分析题干的措辞，从字里行间体会出题人的意图。

本题答案 A

典例研习·2-1

多项选择题

陶陶居是广东具有百年历史的粤菜馆，由于其制作的广式茶点做工精细、口味纯正，深受广大食客的喜爱，早在1993年就被授予业内难得的“中华老字号”称号。近年来，陶陶居在全国各地开店，并选址在繁华地段，客流充足，其品牌知名度也获得了进一步提升。根据企业竞争优势判断标准，陶陶居的上述资源属于（    ）。

A.具有稀缺性的资源 B.具有经济制约性的资源C.具有持久性的资源 D.物理上独特的资源

斯尔解析 本题考查的是决定企业竞争优势的企业资源判断标准。“早在1993年就被授予业内难得的‘中华老字号’称号”属于具有稀缺性的资源，选项A当选。“陶陶居在全国各地开店，并选址在繁华地段”属于物理上独特的资源，即极佳的地理位置，选项D当选。“其品牌知名度也获得进一步提升”属于具有持久性的资源（品牌资源等无形资源属于具有持久性的资源），选项C当选。本题未提及与“市场空间”有关的关键词，选项B不当选。

（二）企业能力分析（★★★）

1. 概念

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源（即组织资源）的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

2. 类型

打好基础·

续表

解题高手

命题角度：企业能力类型的判断。

主观题高频考点，其难点在于对营销能力与组织管理能力的判断。可结合下表进行辨析：

提示：“组织管理能力”和“市场决策能力”的对应案例原文可能会有重叠。

典例研习·2-1

单项选择题

天海公司是一家咖啡机制造企业，该公司2022年产品销售收入为33.01亿元，同比增长$7 7 . 9 %$ ，市场占有率为 $23 %$ ，同比提高 $3 5 %$ 。从企业营销能力分析角度看，上述数据体现了天海公司的（    ）。

A.产品竞争能力 B.销售活动能力C.销售组织能力 D.市场决策能力

斯尔解析 本题考查的是企业能力类型的辨析。企业的营销能力包括产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力，选项C不当选。其中，产品竞争能力具体包括：（1）产品的市场地位：可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量；（2）产品的收益性：可以通过利润空间和量本利进行分析；（3）产品的成长性：可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。“该公司2022年产品销售收入为33.01亿元，同比增长 $7 7 . 9 %$ ，市场占有率为 $23 %$ ，同比提高 $3 5 %$ 。”指出了市场占有率和销售增长率两项指标，体现了产品竞争能力，选项A当选。

典例研习·2-2

日升公司是1995年注册登记的企业，1996年公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事OEM代工业务，为M国的客户FG公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月货柜出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大。

1999年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做OEM代工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月，日升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具产品的生产和销售。然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM向OBM的升级。

2001年，日升公司斥资完成对原委托方FG公司的收购，直接进入M国中高档家具市场。2005年日升公司成功上市。上市后，股东资金从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长约达2.69倍。

在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006—2008年先后收购了国际三大品牌家具制造商。四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲等地。2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心。

2007年以来，全球经济环境发生了很大的变化。出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经验使日升公司在生产、设计、销售方面储备了大量的人才和经验。2008年，日升公司在国内展会

打好基础

上全面亮相，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌——“日升家居”“日升家园”“日升屋”，2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。

日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM业务。2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许经营品牌“PDH”和“PDK”；2011年，推出青年家具品牌“SM”；2012年，推出特许经营品牌“MH”；2013年，推出特许经营品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”。日升公司的OBM业务约占总业务的 $90 %$ 。

目前，日升公司在国内18个城市23家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。

要求：

简要分析日升公司“从OEM向OBM升级”所显示的企业能力。

斯尔解析 本题考查的是企业能力类型的判断。

（1）研发能力。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM直接向OBM的升级”“2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。（2）生产管理能力。“1996年公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房”“公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998年，日升公司单月货柜出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”。

（3）企业的营销能力。

① 产品竞争能力。“1998年，日升公司单月货柜出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”“四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲等地”。

② 销售活动能力。“多年的国际化经验使得日升公司在生产、设计、销售方面储备了大量的人才和经验”“2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’‘日升家园’‘日升屋’。2009年9月，在国内建成了日升国际风尚馆”“2009年、2012年，先后推出特许经营品牌‘PDH’和‘PDK’；2011年，推出青年家具品牌‘SM’；2012年，推出特许经营品牌‘MH’；2013年，推出特许经营品牌‘WB’；2014年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。

③ 市场决策能力。“公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性”“然而，日升公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购”“出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”。

（4）财务能力。“2005年日升公司成功上市，上市后，股东资金从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长约达2.69倍。在强大的资金和产能支持下……”

（5）组织管理能力。“公司先后实施四次跨国并购”“出于对国内市场潜力巨大的判

断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略”“日升公司在国内18个城市23家门店销售产品”。

（三）企业的核心能力（★★）

1. 概念

核心能力又称核心竞争力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思维模式，认识到企业是一种能力的组合，它可以使企业获得稳定、持续的竞争优势和超额利润。

2. 核心能力的特征

（1）价值性。

核心能力具有战略价值，能够帮助企业在创造价值的活动中做得比竞争对手更优秀，包括向顾客提供超出期望的利益，以及为企业创造长期竞争优势和超过行业平均水平的利润。

（2）独特性。

核心能力是企业所独有的，同行竞争者不会拥有相同的核心能力。核心能力往往是在企业创始人或企业的成长过程中逐渐形成的，是企业的资源和能力长期积累、优化的结果。核心能力难以通过市场交易获取，也难以通过复制或模仿获得。

（3）可延展性。

核心能力是整个企业业务的基础，既能够不断衍生出新的核心产品和最终产品，也可以溢出、渗透、辐射、扩散到企业经营的其他相关产业，从而使企业在原有业务领域保持竞争优势的同时，在其他相关业务领域获得持续竞争优势。

（4）不可替代性。

企业的核心能力是其他能力不可替代的。

（5）动态性。

企业的核心能力不是静止不变的。随着时间和环境的变化，企业的核心能力也会发生变化和调整。

（6）整合性。

核心能力是企业将多个领域的多种优势资源融合在一起，从而产生协同作用的结果。

举例：企业在客户服务方面的核心能力，往往是通过不同业务部门、不同职能领域的人员或团队密切协作而形成的；企业在技术创新方面核心能力的形成，一般是以企业战略、研发、营销、人力资源等职能发挥出合力为前提的。

3. 核心能力的识别与评价

企业如何才能知道自己的核心能力是否强于竞争对手？以下是可以用来比较的几种方法：

（1）企业的自我评价；
（2）产业内部比较；

打好基础

（3）基准分析（下文详细展开）；
（4）成本驱动力和作业成本法；
（5）收集竞争对手的信息。

4. 基准分析

（1）概念：基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

（2）基准对象：能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。

（3）基准类型：基准对象的不同决定了基准类型的不同。基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

解题高手

命题角度：基准分类的辨析。

客观题高频考点，需重点辨析竞争性基准、过程或活动基准、一般基准：

多数情况下，同学们可以基于上述方法判断，但教材还提供了几个相对难以理解的举例。从应试角度，无须纠结教材举例是否得当，只要能够做好匹配关系即可。

过程或活动基准的特殊举例：一家电冰箱制造商以一家生产空调的企业为基准对象进行比较。这两家企业生产的产品不具有直接竞争的关系，但是两家企业都具有家电技术研发、制造、营销等类似的核心经营业务。

一般基准的特殊举例：金融业和酒店业都是服务行业，具有相同的业务功能，因此，一家金融企业就可以以一家酒店为基准对象进行比较。

典例研习·2-2

单项选择题

欧洲T国的国内城际铁路存在运营成本居高不下的问题，而我国的高铁系统成熟，以较低的运营成本起到了重要的运载作用。专营T国国内城际铁路的L公司，在派驻专业人员来我国学习后，也采用低成本战略，运用类似的成本控制措施，在T国竞争激烈的铁路市场取得了良好的业绩。L公司基准分析的类型是（    ）。

A.内部基准 B.竞争性基准C.过程或活动基准 D.一般基准

斯尔解析 本题考查的是基准分类的辨析。一般基准是指具有相同业务功能的企业为基准进行比较。判断一般基准的关键点是“同一行业无竞争”。题干中两家公司虽属于同一行业，但处于不同国家，没有构成直接竞争关系，因此属于一般基准，选项D当选。

本题答案 D

典例研习·2-2

单项选择题

2016年，多年成功经营的啤酒生产企业宝泉公司投资新建了一家果蔬饮料生产企业，但因管理不善出现持续亏损。最近宝泉公司组织果蔬饮料生产企业的管理人员到本公司的啤酒生产企业调研、学习，收效良好。宝泉公司所实施的基准分析的类型属于（    ）。

A.一般基准 B.顾客基准 C.竞争性基准 D.内部基准

斯尔解析 本题考查的是基准分类的辨析。内部基准即企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。“宝泉公司组织果蔬饮料生产企业的管理人员到本公司的啤酒生产企业调研、学习”，关键词是“本公司的”，属于同一企业内不同业务类型的部门进行比较，因此属于内部基准，选项D当选。

本题答案 D

（四）产业资源配置分析框架——钻石模型（★★）

钻石模型本身是一个研究宏观环境的模型，对能够加强国家在产业中的竞争优势的因素进行分析——即国家竞争优势。

打好基础

原理详解

钻石模型的两种适用情形：

（1）分析某公司是否应当在某个国家/地区建立生产基地时需要考虑的四个因素；
（2）某个国家某个产业为何具有竞争力的四个决定要素。

用于国家产业竞争优势分析的钻石图

1. 生产要素

（1）分类。

（2）重要观点。

①初级生产要素重要性越来越低，但对农业和以天然产品为主的产业仍非常重要

②高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性，但它很难从外部获得，必须自己投资创造。

③一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。

④一个国家的竞争优势也可以在不利的生产要素中形成。

2. 需求条件

（1）国内需求市场是产业发展的动力。
（2）内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势。
（3）前卫的需求引导企业满足预期性需求。

3. 相关与支持性产业

（1）相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。（2）本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。（3）有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。

4. 企业战略、企业结构和同业竞争

（1）企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素。

举例：美国企业高管多为财务背景，缺乏对产品设计、制造和改进过程的重视（例如，美国汽车工业竞争力相对较弱）。而德国和日本企业高管多为具有工程师背景的人，因此有效地提高了它们在相关产业中的国际竞争力。

（2）创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。

（3）在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。

解题高手

命题角度：钻石模型的要素类型辨析。

客观题和主观题高频考点。建议同学们掌握各个要素的内涵，并结合以下关键词应对主观题：

提示：从应试角度，如果在考试中看到与“政策”相关的表述，可直接判定其不属于钻石模型的四要素，而是属于宏观环境分析（PEST）中的政治和法律要素。

打好基础

典例研习·2-2

多项选择题

华泰医药公司拟在J国建立一个药品研发和生产基地，并对该国的相关情况进行了调查分析。下列各项中，符合钻石模型四要素分析要求的有（

A. J国近年来经济增长较快，对高质量药品需求与日俱增
B. J国政府近期颁布了多项支持医药产业发展的政策
C. J国药品研发人才不足，尚无一项药品专利
D. J国本土医药企业虽然数量较多，但规模小，竞争主要围绕价格进行

斯尔解析 本题考查的是钻石模型四要素的辨析。选项A属于需求条件；选项B是一项政府政策，不是钻石模型的四要素之一；选项C属于生产要素；选项D属于同业竞争。因此，选项ACD当选。

本题答案 ACD

精准答疑

**问题：**A国彩电企业准备到B国投资彩电生产业务，经调查，B国市场上生产质量高、价格适中的彩电厂家较少。请问，该分析对应哪一个钻石模型要素？
**解答：**估计有不少同学会认为是“需求条件”，理由是生产彩电厂家少，所以市场需求应该大。但这是哪里来的信息呢？题干并没有提及与消费者需求相关的字眼。所以，该分析应当对应“同业竞争”要素，这是最直接的对应关系。但问题是，“需求条件”就真的错了吗？其实并没有，但延伸答案不能作为最佳答案。本质上，四个要素之间并非“泾渭分明”的关系，某一个因素当然会影响另外一个或几个因素，但客观题需要的只是最佳答案。

典例研习·2-2

W镇是一个有1 300年建镇史的江南水乡古镇，因其历史街区保留了大量经典明清建筑群，被称为“江南六大古镇”之一。1999年6月，当地政府组建W镇旅游公司，开始了W古镇保护和旅游开发历程。然而，W镇的起步条件相对落后，旅游资源与其他江南水乡古镇雷同，且同一地区Z庄和X镇已小有名气，W镇旅游如果不能另辟蹊径，很难满足日益挑剔的旅游消费者的品味。

在吸收借鉴其他古镇旅游开发经验教训的基础上，W镇旅游公司走出了一条创新发展的路径，实现了古镇旅游转型升级和遗产活化保护的协调发展。

（1）多元化的产品、业态和盈利模式：观光+休闲度假+商务+会展+文化。W镇的旅游开发定位在商务和休闲市场，设计开发出W镇戏剧节、木心美术馆、现代艺术展、互联网大会等新产品，多业态复合经营已成为增加营业收入的主力。

（2）脱胎换骨式基建改造和整体风貌保护。W镇进行了大规模的脱胎换骨式的基建改造，实现了给排水系统、水电气系统的全面升级。景区保护基于街区风貌的整体打造，对建

筑外立面和空间、周边环境进行系统整治，使古建筑更适合居住。

（3）外来资本和本土专业化管理相结合。W镇与一家上市旅游公司合作，后者既是战略投资者，又是旅游产品推介的渠道商。同时，政府和投资者之间达成共识，全权委托深谙当地文脉的本土专业团队开展经营管理工作，形成“内容商 $+$ 渠道商 $+$ 资本 $+$ 政府”的经营管理模式。

（4）社区重构和部分空心化。W镇将全部居民迁出，再将部分商铺返租给原来的部分住户。这样“部分空心化”的社区重构，使得居民与游客的矛盾不复存在，也便于整体产权开发和集中统一管理，有效遏制过度商业化的问题。

自2001年开放迎客以来，W镇旅游开发获得的惊人发展受到专家和同行的肯定，被誉为中国古镇保护之“W镇模式”。

要求：

（1）依据钻石模型四要素，简要分析W镇旅游业发展的优势。
（2）依据企业资源的主要类型，简要分析W镇旅游业发展的优势。

斯尔解析 （1） ① 生产要素。

初级生产要素。“W镇是一个有1 300年建镇史的江南水乡古镇，因其历史街区保留了大量经典明清建筑群，被称为‘江南六大古镇’之一”“外来资本”。

高级生产要素。“脱胎换骨式基建改造”“全权委托深谙当地文脉的本土专业团队开展经营管理工作”。

专业生产要素。“多元化的产品、业态和盈利模式”“脱胎换骨式基建改造和整体风貌保护”“外来资本和本土专业化管理相结合”“社区重构和部分空心化”“全权委托深谙当地文脉的本土专业团队开展经营管理工作”。

提示：2020年官方答案将生产要素进行了类型拆分，但结合其他年份答案来看，无须作此区分。

② 需求条件。“W镇旅游如果不能另辟蹊径，很难满足日益挑剔的旅游消费者的品味”。

③ 相关与支持性产业。“多元化的产品、业态和盈利模式：观光 $+$ 休闲度假 $+$ 商务 $^ +$ 会展 $+$ 文化”“W镇进行了大规模的脱胎换骨式基建改造，实现了给排水系统、水电气系统的全面升级……周边环境进行系统整治，使古建筑更适合居住”。

④ 企业战略、企业结构和同业竞争。“W镇的起步条件相对落后，旅游资源与其他江南水乡古镇雷同，且同一地区的Z庄和X镇已小有名气，W镇旅游如果不能另辟蹊径，很难满足日益挑剔的旅游消费者的品味”。

（2） ① 有形资源。“W镇是一个有1 300年建镇史的江南水乡古镇，因其历史街区保留了大量经典明清建筑群，被称为‘江南六大古镇’之一”“外来资本”“脱胎换骨式基建改造”。

② 无形资源。“多元化的产品、业态和盈利模式：观光 $+$ 休闲度假 $+$ 商务 $+$ 会展 $+$ 文化”“脱胎换骨式基建改造和整体风貌保护”“外来资本和本土专业化管理相结合”“社区重构和部分空心化”“被誉为中国古镇保护之‘W镇模式’”。

③ 人力资源。“全权委托深谙当地文脉的本土专业团队开展经营管理工作”。

二、价值链分析（★★★）

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

（一）价值链的两类活动

价值链

1. 基本活动

又称主体活动，是指生产经营的实质性活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。

2. 支持活动

支持活动又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。

续表

提示：支持活动可以支持基本活动，支持活动内部也可以相互支持，甚至有些支持活动可以支撑整个价值链的运行（如企业基础设施）。

解题高手

命题角度：价值链活动的类型判断。

客观题高频考点，个别年份在主观题中考查，需重点掌握以下易混易错内容：

（1）进货物流的“货”是原材料，出货物流的“货”是产成品；（2）设备维修是生产经营，（产品）修理是服务；（3）零部件的供应和产品的调试是服务（可通俗理解为：手机屏幕坏了，需要去维修店换屏，换好后再做调试以确认修好）；（4）高管是基础设施，领导的决策技术是技术开发；提示：这一点在主观题中略有特殊，通常将与“领导”“高管”等相关的内容，归类在“基础设施”，且案例的关键词为“ $\times \times$ 认为”“ $\times \times$ 意识到”等，而不再去区分是否是“决策技术”。（5）“厂房”不是企业基础设施，不属于价值链活动，但“建厂房”属于生产经营；（6）狭义采购管理包括“提出采购申请（PR）——询价——筛选供应商——下订单（PO）”，而内部后勤衔接在采购管理后，包括“装卸——入库——仓储”。

典例研习·2-2

多项选择题

甲公司是一家复印机生产企业。下列关于甲公司的价值链表述中，当选的有（    ） 。

A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动
B.原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动
C.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的
D.公司的基础设施包括厂房、建筑物等

斯尔解析 本题考查的是价值链活动的类型判断。进货材料搬运属于内部后勤（进货物流），部件装配属于生产运营，订单处理属于外部后勤（出货物流），广告属于市场销售，售后服务属于服务，上述均属于基本活动，选项A当选。原材料采购属于采购管理，信息系统开发属于技术开发，招聘属于人力资源管理，上述均属于支持活动，选项B当选。虽

打好基础

然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功（这句话我们将在价值链分析的相关内容中学习），选项C当选。公司的基础设施包括企业的组织结构、惯例、控制系统及文化活动，选项D不当选。

陷阱提示

公司的厂房属于固定资产，并不是一种价值活动。

典例研习·2-2

单项选择题

受疫情影响，音乐行业在2020年迎来了重大拐点，大量行业人士转战线上音乐分享平台。海鸥公司是一家专业乐器和设备的生产商，该公司希望借由行业趋势提高线上渗透率。根据波特的价值链分析理论，下列各项中，属于企业支持活动（或称辅助活动）的是（    ）。

A.该公司聘请咨询公司对乐器线上销售渠道提出改进方案B.该公司通过短视频平台投放对其乐器进行广告宣传C.该公司改进物流配送方式以确保乐器在运输中不被损坏D.该公司优化原材料仓储管理效率

斯尔解析 本题考查的是价值链活动的类型判断。支持活动中的采购管理是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理，例如，企业聘请咨询公司为企业进行策划活动等。“该公司聘请咨询公司对乐器线上销售渠道提出改进方案”是购买了咨询公司的服务，属于采购管理，因此选项A当选。“该公司通过短视频平台投放对其乐器进行广告宣传”属于市场销售活动，选项B不当选。“该公司改进物流配送方式以确保乐器在运输中不被损坏”属于外部后勤，选项C不当选。“该公司优化原材料仓储管理效率”属于内部后勤，选项D不当选。

（二）价值链的确定（分解与归类）

（1）价值链的分解：价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。如生产或营销这样一些广义的职能应该进一步细分为一些活动。

营销管理；广告；销售队伍管理；销售业务；技术文献；促销

一条价值链再分解

价值链分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离这些活动的基本原则是：

① 具有不同的经济性（与众不同）；② 对产品差异化产生很大的潜在影响（对实现产品差异化影响大）；③ 在成本中所占比例很大或所占比例在上升（对实现成本领先影响大）。（2）价值活动的归类：将某一活动归类需要进行判断。各项活动应分别归入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，订单处理可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场销售的一部分来进行归类。同样，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归入市场销售这一类别。

（三）价值链分析（三个步骤）

价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

（1）企业内——单个活动（点）：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
（2）企业内——多个活动（线）：明确价值链内各种活动之间的联系。
（3）企业间——价值系统（链）：明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

解题高手

命题角度：运用价值链分析方法分析企业的竞争优势。

主观题高频考点，也是难点，需掌握价值链分析“三句话”的做题技巧：

打好基础·

续表

典例研习·2-2

2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。

新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心：电机、电控与电池生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业在这些关键性活动方面的竞争优势。

环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入的比例达$4 . 7 3 %$ ，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长；环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电动机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车（拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动汽车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资公司，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强了公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。

为了进一步扩大公司新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将其在新能源轿车制造

的优势延展至新能源客车制造。2009年环亚汽车公司以6 000万元的价格，收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按 $5 7 %$ 和$49 %$ 持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。

近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。2016年环亚汽车公司以 $49 %$ 的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同投资成立合资企业，注册资本5亿元人民币。此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2015年环亚汽车公司与广安银行分别以$80 %$ 和 $20 %$ 的持股比例合资成立环亚汽车金融公司，注册资本为5亿元人民币。这是环亚汽车公司向汽车服务市场延伸的一个重大事件。

到目前为止，环亚汽车公司是全球少有的同时掌握新能源汽车电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业之一，环亚新能源汽车的足迹已遍布全球的50个国家和地区。

要求：

运用价值链分析方法，简要分析环亚汽车公司如何利用自身的资源和能力构筑竞争优势。

斯尔解析 本案例中，环亚汽车公司运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势体现如下：

（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业在这些关键性活动的竞争优势”。

（2）明确价值链内各种活动之间的联系。“环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入的比例达 $4 . 1 3 %$ ，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当”“2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资公司，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强了公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”“2009年环亚汽车公司收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按 $5 7 %$ 和 $4 9 %$ 持股比例合资设立新能源客车公司”。

（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措”“2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产”“2016年环亚汽车公司以 $49 %$ 的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同投资成立合资企业，……此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合”“2015年环亚汽车公司与广安银行……合资成立环亚汽车金融公司，……向汽车服务市场延伸”。

三、业务组合分析

对于多元化经营的公司来说，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。

（一）波士顿矩阵（★★★）

1. 核心理念——适应市场需求、资源合理配置

解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

2. 基本原理——市场引力与企业实力决定了企业的产品结构

3. 业务组合划分

波士顿矩阵

续表

精准答疑

**问题：**波士顿矩阵的纵轴（市场增长率）反映外在因素，横轴（相对市场占有率）反映内在因素，那么波士顿矩阵是属于内部环境分析工具还是外部环境分析工具呢？

**解答：**波士顿矩阵诞生之初所需要解决的只是资源配置问题，但并未明确指出其是用于内部环境分析还是外部环境分析，这是后人对于其应用场景的一种归类方式而已，并非发明者的本意。由于波士顿矩阵的运用对象往往是企业内部的各类项目或者产品，因此通常将其归类为内部环境分析工具。

4. 不同业务组合下的特点、战略及管理组织选择

（1）问题业务（高增长—弱竞争）。

（2）明星业务（高增长—强竞争）。

打好基础

（3）现金牛业务（低增长—强竞争）。

（4）瘦狗业务（低增长—弱竞争）。

5. 波士顿矩阵的启示

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。

6. 波士顿矩阵的局限性

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。（3）波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在有

些情况下这种假设是不成立或不全面的。

（4）波士顿矩阵的另一个假设：资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和人员的创造力。

（5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

解题高手

命题角度1：波士顿矩阵的基本原理以及业务类型的判断。

客观题高频考点。从考查方式来看，既可以是根据题干描述，判断业务类型；也可以是题目直接或间接给出业务类型，判断选项描述的特点是否符合该业务类型。具体来说，建议同学们按照如下要点进行掌握：

（1）关于基本原理的考查。
纵轴：市场增长率，代表市场前景——提示：产业，而非企业；
横轴：相对市场占有率，代表竞争地位——提示：相对，何为最大竞争对手。

（2）关于业务类型的判断。紧盯题目中的“形容词”和“关键词”，体会出题人的意图，判断象限位置，例如：① 市场增长率：界限是 $10 %$ ，考试时有2种命制方式。第一，给出数据，直接判断；第二，没有数据，仅有定性描述，则抓取关键词（如形容词）来体会出题人的意图。

② 相对市场占有率：界限是1，考试时也有2种命制方式。
第一，给出市场份额排名，通过简单计算即可得出；
第二，没有数据，仅有定性描述，则抓取关键词来体会出题人的意图。

打好基础·

命题角度2：波士顿矩阵的运用战略。

典例研习·2-2

单项选择题

环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（    ）。

A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足，公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利，公司应当果断地从该业务中撤出C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展D.家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著，公司应当对该业务加大投资力度，以维持公司在行业中的优势地位

斯尔解析 本题考查的是波士顿矩阵的业务类型判断。“行业发展潜力巨大、前景广阔”说明市场增长率高，“该领域竞争优势不足”说明相对市场占有率低，属于问题业务，后续举措描述合理，选项A不当选。“产业进入‘寒冬’期”说明市场增长率低，“房地产业务始终没有获利”说明相对市场占有率低，属于瘦狗业务，后续举措描述合理，选项B不当选。“行业近年来发展迅猛”说明市场增长率高，“竞争优势日益显现”说明相对市场占有率高，属于明星业务，后续举措描述合理，选项C不当选。“家电业务的多数产品进入成熟期”说明市场增长率低，“在家电行业竞争优势显著”说明相对市场占有率高，属于现金牛业务，应采用收割/保持战略，而非加大投资力度，选项D当选。

陷阱提示 有些同学会认为选项A（问题业务）的后续策略应当是选择性投资战略，而非“重点投资”，这个理解没错，但所谓的“选择性投资战略”本质上是“具体问题具体分析”，如果公司存在一个既定的问题业务，那管理层就应该对该业务明确下一步方向，是发展、收割还是放弃等。从做题角度，同学们需要体会出题人的意图。选项中，出题人已经明确暗示了“新能源行业发展潜力巨大、前景广阔”，这意味着管理层对于此类业务所应采取的态度就该是“发展”，即重点投资。通过这道题，再次证明了，体会出题人意图是件多么

重要的事情，虽然有一定难度，但通过一定量题目的训练，相信我们每一个同学都可以培养出“读心术”。

典例研习·2-2

多项选择题

凯阳公司拥有发电设备制造、新能源开发、电站建设和环保4部分业务，这些业务的市场增长率依次为 $5 . 5 %$ 、 $1 7 %$ 、 $5 %$ 和 $1 3 %$ ，相对市场占有率依次为1.3、1.1、0.8和0.2。根据波士顿矩阵原理，上述4部分业务中，可以视情况采取收割战略的有（    ）。

A.发电设备制造业务 B.电站建设业务C.环保业务 D.新能源开发业务

斯尔解析 本题考查的是波士顿矩阵的运用战略类型。根据市场增长率（ $10 %$ ）和相对市场占有率（1.0）的界限，可以判断：发电设备制造业务属于“现金牛”业务，新能源开发业务属于“明星”业务，电站建设业务属于“瘦狗”业务，环保业务属于“问题”业务。而收割战略对处境不佳的“现金牛”业务、没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务应视具体情况采取收割战略，选项ABC当选。

本题答案 ABC

典例研习·2-30

单项选择题

海晨公司是一家从事多元化经营的企业，于2021年开展水产品养殖业务，目前市场占有率位居行业第五。近年来水产品养殖行业进入高速增长阶段。根据波士顿矩阵原理，下列各项中，对海晨公司的水产品养殖业务表述正确的是（    ）。

A.该业务应选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责B.该业务应由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责C.该业务应为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展D.该业务的经营者最好是市场营销型人物

斯尔解析 本题考查的是波士顿矩阵的业务类型判断。“目前市场占有率位居行业第五”说明相对市场占有率低（相对于市场上最大竞争对手的市场份额小于1），“近年来水产品养殖行业进入高速增长阶段”说明市场增长率高，由此判断海晨公司的水产品养殖业务属于“问题”业务，对待“问题”业务应选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责，因此选项A当选。选项B属于“明星”业务的管理组织选择，选项C属于“现金牛”业务的特点，选项D属于“现金牛”业务的管理组织选择，均不当选。

本题答案 A

（二）通用矩阵（★）

1. 基本原理

（1）通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

（2）坐标轴增加了中间等级。纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。

打好基础

（3）交叉点和圆圈面积：产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆圈中的扇形部分（画线部分）表示某项业务的市场占有率。

竞争地位

通用矩阵

2. 通用矩阵的应用

3. 通用矩阵的局限

（1）有偏差：用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。

（2）较繁杂：划分较细，对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。