第四章战略实施 重要程度：重点章节 平均分值：10～15分 考核题型：客观题和主观题均可考查 本章提示：本章属于典型“入门偏难、得分容易”的章节，尤其是对于缺乏实务工作经验的同学们而言，无须过分纠结知识本身的内涵，只要能够借助关键词或做题技巧得分即可 打好基础· 考点精讲 开篇总述：战略实施的相关支持要素。 第一节 公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 （一）分工——定义各事业部、职能、人员的工作职责（1）分工指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。 （2）企业在组织分工上包括两个方面： ① 横向分工（同级分工）。 企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的能力。 ② 纵向分工（上下级分工，涉及权力分配的问题）。 企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便 ...

第二节 公司战略与企业文化什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。尽管如此，查尔斯·汉迪（Charles Handy）在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。 、企业文化的类型（★★）类型核心优点缺点适用的机构组织权力 导向型掌权人试图对下属保持绝对控 制，具有中心权力，要求相信个 人（崇拜主义）决策快（但质 量取决于经理 的能力）专横、滥用权 力、低士气、 高流失率家族式企业和刚 开创企业角色 导向型应尽可能追求理性和秩序，分歧 由规章和制度解决，但权力仍在：效率（按部就 上层稳定、持续、高 班下的熟练)不太适合动荡 的环境国有企业和政府 机构任务 导向型以成功解决问题、实现目标为导 向，对不同职能和活动的评估完全 依据它们对企业目标作出的贡献； 采用矩阵式（临时抽调资源形成项 目团队），具有无连续性；专长是 个人权力和职权的来源强调速度和灵 活性；适应性 强，动态环境 也能成功依赖不断地试 验和学习，建 立并长期保持 这种文化的成 本高新兴产业中的企 业，特别 ...

第三节 战略控制一、战略失效与战略控制的概念（★）（一） 战略失效（1）概念。企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 （2）导致战略失效的主要原因。 ① 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。② 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。③ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。④ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。⑤ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。⑥ 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应。 （3）类型。 ① 早期失效（跑偏）：在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，导致战略失效。② 偶然失效（意外）：在战略实施过程中，因为一些意想不到的偶然因素导致的战略失效。③ 晚期失效（越跑越偏）：当战略实施一段时间之后，之前对战略环境的预测与现实之间的差距，随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础越来越糟，从而造成战略失效。 典例研习·4-18单项选择题 诺力公司曾是一家著名的 ...

一、与战略相关的概念（★★）（一）内涵概念——战略1. 传统概念（波特观点）——“静”（1）观点：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” （2）属性：计划性、全局性、长期性，既关注终点，也关注途径。提示：传统概念下，战略是理性计划的产物。 2. 现代概念（明茨伯格观点）——“动”（1）观点：“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。 （2）属性：风险性、应变性、竞争性，只关注途径。 3. 综合概念（汤姆森观点）——“动静结合”（1）观点：“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”，即战略是事先计划（波特观点） + 突发应变（明茨伯格观点）的组合。 （2）其他释义：一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 精准答疑 问题： 传统概念与综合概念都关注终点和途径，有何区别？ 解答： 三种概念的核心区别如下： 概念目标（终点）计划 (途径)是否调整传统概念关注关注，且为明确的计划否现代概念不关注关注，但不是明确的计划 (安 ...

第七章风险管理的流程、体系与方法学习提要重要程度：重点章节 平均分值：6～8分 考核题型：主要考查客观题，个别知识点可以考查主观题 本章提示：本章属于专业性较强的内容，初学者可能存在一定理解难度，但从应试角度，本章考点相对明确，只要把握住考点，不对本章的逻辑关系以及细节作过多深究，便可轻松得分 打好基础· 考点精讲第一节 风险管理的流程风险管理基本流程 一、收集风险管理初始信息（★）1. 基本要求（1）企业要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内、外部初始信息，包括历史数据和预测数据。（2）企业应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。 2. 初始信息的类型收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。包括但不限于以下方面：提示：下述内容的基本结构是“国内外企业案例 $+$ 与本企业相关的信息”。 （1）分析战略风险。 企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，本企业制定和实施发展战略的依据、效果，并收集与本企业相关的诸如国内外宏观环境、产业环境、竞争环境以及企业内部环境等方面的重要信息。 （2）分析 ...

第四节 公司战略与数字化技术一、数字化技术（★）（一）数字化技术的发展历程 信息化、数字化、智能化的内涵 发展阶段内涵功能通俗解释信息化指现代信息技术应用，特别是促成应 用对象或领域发生转变的过程反映性功能，如 记录、传输、存 储、显示业务数据化; 具体应用：ERP、 OA系统数字化指利用数学量化、统计分析方法和数 字数据技术以提高人们的认识能力和 实践能力、提高产品或工作系统功效 的过程或活动执行性功能，如 计算、分析、综 合、控制数据业务化; 具体应用：BI系统智能化指在产品、工具和工作系统中协同应 用人类智能和人工智能，以提高其功 效的过程交互性功能，如 决策支持、学 习、创新人机交互； 具体应用：Kimi、豆包 2. 信息化、数字化、智能化的关系信息化、数字化、智能化联系紧密，相互衔接，推动产业升级。数字化是信息化的高阶阶段，是信息化的广泛深入运用。智能化是信息化、数字化的最终目标，也是发展的必然趋势。 （二）数字化技术应用领域1. 大数据大数据所涉及的资料规模巨大，无法通过目前常规的软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、整理成为有用信息的数据集合。 大数 ...

第三节 公司内部治理结构和外部治理机制一、公司内部治理结构（★★）公司内部治理结构涵盖股东会、董事会、监事会、经理层以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。 （一）公司内部治理结构的模式 外部控制主导型治理模式（英美模式） 项目内容特征（1）股权在资本结构中所占比重较大，企业的资产负债率较低。 （2）股权分散且流动性较高，不存在掌握绝对控制权的大股东。 (3）实行单层董事会制，即不设立监事会，董事会兼具决策职能和监督职能。 打好基础· 续表 内部控制主导型治理模式（德日模式） 项目内容特征(4）公司的经营权主要集中在经理层手中。 （5）股东采用“用脚投票”的方式回避风险，同时对公司经理层和其他管理人员进 行管控、激励和约束。 （6）资本市场上经常发生的企业并购和随之而来的对被并购企业经理层的更换，对 经理人员形成较大的压力优点（1）股东不直接介入或插手企业经营决策，而是通过证券市场上的股票交易活动监 督经理层人员，既赋予经理层充分的经营自主权，又使经理层尽力发挥自己的经营 能力和创造力，提升企业业绩。 (2）股东能够通过买卖股票保护自身利益缺点（1）股权的分 ...

一、审计的目的根据集团审计监察部的年度审计计划和统一安排 ,审计部将于20XX年3月11日开始,对XX集团人力资源部20XX年1月至20XX年1月的人力资源规划与设计、制度与流程、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、考核与评价、劳动关系管理等进行检查和评价 ,发表审计意见。 二、审计范围以人力资源部为主 ,涉及到集团财务部、行政部等相关部门。 三、审计方法采用询问相关责任人、审核关键控制文档、收集分析相关数据等审计方法。 四、审计主要内容及审计程序1.此次审计思路与路径组织架构及人员设置——制度及流程——招聘、人员晋升、录用、离职——人员培训与开发——绩效考核、岗位评价——薪酬福利——管理（考勤管理——劳动关系管理、档案管理等） 2.人力资源审计——风险要素⑴对部门工作没有计划和规划 ,容易导致公司缺人或人力资源浪费。 ⑵组织架构混乱、人员设置不合理、岗位职责不明。 ⑶对公司各个部门人员需求、岗位、职责不明确。 ⑷招聘、录用、晋升程序不规范 ,容易产生劳动纠纷及管理漏洞。 ⑸人员培训、开发、储备不到位 ,存在人岗不匹配 ,阻碍公司业务发展的风险；培训计划及培训方案、课程设置不适合、不科 ...

01 价格管理所需资料： 销售价目表、折扣政策、销售订单。 审计思路： 检查销售订单或者销售合同的价格与公司的价目表是否一致；检查是否存在低于正常毛率的销售；检查定制化的产品成本毛率核算是否正确；检查销售系统中的价格更新是否及时。 常见审计发现： 系统内销售价格更新不及时；折扣销售或者低毛率销售未经授权；利用大客户优势，低价购买产品后再销售给其他客户，并冒领奖励。 02 信用管理所需资料： 客户目录、信用额度、银行汇款记录、应收款、销货明细表。 审计思路： 检查客户清单，是否存在黑名单客户继续赊销；检查应收款以及信用额度，是否存在信用额度外的销售未经审批；检查系统内信用额度的管控情况 常见审计发现： 存在信用额度外的销售未经审批；对于额度外的销售未提供担保或者未审批；未对客户的信用状况进行评估；未建立客户信用评估等级。 03 销售合同所需资料： 销售合同、合同用印记录。 审计思路： 检查销售合同的版本是否得到控制；检查客户提供的非格式合同合同条款是否齐全；检查财务付款是否存在不合理条款。 常见审计发现： 存在多个版本的销售合同；非格式合同条款不全；收款方式不符合公司利益。 04 订单管 ...